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Las empresas ven la transformación digital como una oportunidad

  • Publicado el 08 de Junio de 2015
  • Alvaro Torres

Durante el ‘Group Thinking: la transformación Digital’, organizado por IDC y patrocinado por Avanade, proveedor global de soluciones de negocio tecnológicas, de cloud y servicios gestionados, se debatieron los desafíos y estrategias a los que se enfrentan las empresas para llevar a cabo una transformación digital.

El comercio electrónico supone hoy día mucho más que vender online. Las empresas ven el mundo digital como un área estratégica que impacta en la cuenta de resultados, así como el canal de interacción del futuro con el cliente. Por tanto, saber beneficiarse de los activos digitales actuales y futuros en una empresa es ya una prioridad. Nos encontramos en un panorama altamente cambiante en el que la movilidad jugará un papel clave en el tradicional patrón de comportamiento de un cliente.

Por ello, ofrecer una sólida experiencia de compra en todos los canales, incluido el móvil, las redes sociales y los espacios físicos, dependerá de la capacidad analítica predictiva, de una plataforma tecnológica flexible bajo demanda y, por encima de todo, de una experiencia memorable del cliente. Además, existe el desafío de lograr una experiencia de compra omnicanal transparente mediante contenido personalizado de contexto relevante, marketing y promociones, al tiempo que ampliar su marca en todos los canales digitales y físicos.

En este entorno abocado a una rápida evolución, IDC organizó la I Convocatoria de Digital Commerce: the next generation of Digital Experience, un encuentro multisectorial dirigido a Directores de Canales, Innovación y e-Commerce, interesados en conocer las últimas tendencias en estrategias digitales. En este informe ejecutivo se resumen los resultados y opiniones que se debatieron en el “Group Thinking” durante el citado evento que tuvo lugar en marzo de 2015. Esta parte del evento comenzó con una entrevista a Javier Ochoa, Digital & Innovation Director en Avanade. A continuación se incluye un resumen de los temas tratados durante la entrevista para el debate por parte de todos los asistentes al evento, y una exposición de las conclusiones del debate en la parte final del “Group Thinking”.

Como base para el debate se utilizaron los resultados de una encuesta realizada previamente por IDC a los asistentes del evento. Colaboración entre áreas de TI y marketing En la nueva era digital, que ha cambiado y está cambiando la economía, la gestión de producto desde su planteamiento hasta su comercialización se apoya de modo decisivo en la tecnología. Esto hace que la colaboración entre las áreas de marketing y Tecnología de la Información de las compañías sea un aspecto clave en el camino al éxito. Las respuestas a la encuesta hecha a los asistentes al evento reflejaron que esto es ya una realidad en la mayoría de sus compañías, en las que ambas áreas ya cuentan con mecanismos comunes de trabajo, interactúan con frecuencia y cuentan con perfiles profesionales mixtos que facilitan esa colaboración.

 

Planteada esta temática en la entrevista, los puntos más reseñables comentados son:

  • Los negocios ahora son cada vez procesos más digitalizados. Encontrar la tecnología más adecuada para la mejor experiencia de usuario es todo un reto (se ilustra con el ejemplo de un probador virtual, caso del sector retail).
  • Se estima que el 37% del gasto tecnológico está actualmente controlado por otras áreas que no son TI.
  • Los CMO quieren una tecnología para deleitar y sobresalir en la experiencia de cliente, pero la prioridad del CIO es la seguridad y la rentabilidad. En ese sentido el objetivo principal del primero serían los beneficios, mientras que el segundo se centraría más en el control de costes.
  • Esto último supone un reto, dado que la tecnología aplicada de modo bien enfocado es una clara ventaja competitiva pero debe vencer la brecha entre una tecnología basada en la eficiencia y un marketing orientado al crecimiento.
  • No obstante dicha brecha se está cubriendo en muchos casos dado los beneficios evidentes de un trabajo conjunto entre ambas áreas. Como ejemplo, un Vicepresidente de Comercio Electrónico comentó que en su empresa se bromea al respecto de que siempre encuentran juntas a las personas de marketing y TI, hasta el punto de que ya no saben quién pertenece a qué área. Nuevo cliente digital El factor clave de la nueva economía, del que parte el cambio de reglas, es un nuevo cliente que denominamos cliente digital: más informado a través de múltiples fuentes, y cuyo trayecto hasta la compra (“buyer journey”) es más complejo y tiene etapas fuera del control de la compañía a la que finalmente comprará.

Este cliente, apoyándose en la tecnología a su disposición, es capaz de realizar decisiones más rápidas, lo que obliga a las compañías a proveer una experiencia de cliente excelente en un entorno en que puede perder su atención en cuestión de segundos. Del mismo modo, y apoyado fundamentalmente en tecnologías de social media, este cliente puede participar en el modelado inicial de los productos dado que las compañías ya tienen un medio para conocer su opinión incluso antes de la comercialización de dichos productos.

Otro modo de participación del cliente, en este caso “no voluntaria”, es la explosión de las capacidades en cuanto a analítica de datos ocurrida en los últimos años. La posibilidad de cruzar grandes volúmenes de datos de distintas fuentes en tiempo real dota a las compañías de una profundidad de análisis y una velocidad de decisión muy relevantes, las cuales suponen una ventaja competitiva aún por explotar en muchos casos.

Los puntos principales puestos sobre la mesa en la entrevista fueron:

  • Hay que tener en cuenta que los clientes están en muchos casos permanentemente conectados.
  • Se estima que un 56% gastaría significativamente más en sus compras si se le provee de una mejor experiencia. En realidad no es un concepto nuevo traído por la tecnología, pero es precisamente la tecnología el principal caballo de batalla en la experiencia de este nuevo cliente.
  • De hecho, un reciente estudio de IDC Retail Insights demuestra que donde un cliente multicanal gasta entre un 15 y un 30% más que otro monocanal, en el caso del omnicanal, el porcentaje se eleva por encima del 20% de incremento.
  • Estamos pasando de un mundo en que nosotros éramos independientes en la búsqueda de contenidos digitales a otro en que nuestro rastro digital traza la línea de futuro en cuanto al contenido relevante que nos será mostrado. No buscaremos contenido, sino que el contenido nos encontrará. Cambios en la función del CMO El escenario planteado en los párrafos anteriores genera un conjunto de retos para el director de marketing, cuya función ha de cambiar en línea con los cambios ocurridos o requeridos en la organización que dirige.

Las ventajas aportadas a la función de marketing por la tecnología tienen el precio de una mayor exigencia en cuanto a la excelencia de los resultados obtenidos y la urgencia con que se requieren. Por otro lado el director de marketing inmerso en el cambio digital tiene que buscar nuevos perfiles profesionales que aúnen conocimientos propios de su organización y conocimientos tecnológicos.

Adicionalmente, a sus funciones de gestión de la imagen de marca y de creatividad en la gestación de productos y su oferta al mercado, ha de unir nuevas funciones:

  • Gestión y explotación de un conjunto grande y heterogéneo de datos de clientes, que pueden ser incluso externos a la compañía.
  • Gestión de la generación de contenidos para cubrir etapas del “buyer journey” que pueden estar fuera del contexto de la compañía.

En cuanto a las opiniones expresadas durante la entrevista, se resumirían en los siguientes puntos:

  • El CMO tiene más ámbito que cubrir: creatividad, provisión de contenidos y toma de decisiones en base a explotación de datos.
  • Ya no es sólo el representante y el comunicador de la firma. También es el administrador de la interacción con el cliente y de las mediciones de las mismas. Esto hace que deba ver más allá de la mera función de marketing hacia una visión del modelo empresarial en su conjunto (un reto parecido al del CIO respecto del ámbito tecnológico).
  • Los datos dan una ventaja competitiva. Es clave el uso de la tecnología adecuada para garantizar una visión suficientemente detallada del cliente. Como ejemplo ilustrativo se habló de la elaboración de mapas de calor en tiendas.
  • El marketing es cada vez más técnico. El ciclo de observar-hipótesis-acción se acentúa gracias a la capacidad de cuantificar que provee la tecnología: campaña, lectura, visitas web, ventas en tienda, etc.
  • Debe contarse con profesionales que aúnen habilidades propias del marketing y habilidades tecnológicas: concepto “martech”.

Como finalización de la entrevista se concluyeron los siguientes puntos:

  • Estamos en plena era del darwinismo digital, en la que vivimos la complicada disyuntiva de adaptación o muerte, lo cual explica que los departamentos de marketing de las organizaciones se hayan convertido en los de mayor dependencia tecnológica.
  • En cuanto a TI, las iniciativas digitales están obligando en muchos casos a aceptar la existencia de un TI a dos velocidades. Esto es fruto de la necesidad de crear unidades de TI independientes del TI tradicional con la agilidad que requieren las iniciativas digitales.
  • TI debe mantener su papel de gestionar infraestructuras y plataformas con eficiencia y estabilidad, pero también debe apoyar la innovación a través de sistemas que entablen nuevas relaciones con el cliente.
  • En la relación de TI con las líneas de negocio, con mención especial a marketing, hay que conseguir convertir el “shadow IT” (existencia de iniciativas tecnológicas fuera del ámbito de la organización de TI) en algo positivo, que añade potencialidad a la empresa.

Resumen debate

La transformación digital Además de los temas propuestos como base para el debate del conjunto de los asistentes al evento, estos hablaron también sobre la transformación digital en general, tal como se constata en las conclusiones de las mesas. Se debatió, por ejemplo, acerca del reto que supone el cambio desde el punto de vista de las personas, no sólo en cuanto a conocimiento de la tecnología sino también en cuanto a la forma de trabajar: menos jerárquica, con estructuras más dinámicas (un claro ejemplo de este modo de trabajar lo representan las metodologías agile).

En esa nueva forma de trabajar es muy importante encontrar formatos comunes entre las líneas de negocio y tecnología. En el caso del sector Banca, se llamó la atención sobre el diferente grado de madurez respecto a la transformación digital en las diferentes líneas de negocio: desde una banca de retail más avanzada, a áreas como por ejemplo la banca privada o empresas que no tienen esta estrategia más clara. En este sentido, son los profesionales de banca presentes los que más llamaron la atención sobre la utilidad de un TI a dos velocidades, llegando incluso a tener organizaciones para llevar el negocio digital independientes de las que apoyan tecnológicamente el negocio tradicional.

En línea con lo anterior, otros asistentes al debate hablaron de separar en la organización TI la parte de innovación de la de mantenimiento y administración, considerando esta última como la responsable de la custodia y disponibilidad del dato (y de que éste sea correcto y fiable). La primera estaría a cargo de todo aquello que necesitamos hacer muy ágilmente y que quizás no requiera la misma sofisticación funcional, solidez o las mismas pruebas para verificar su funcionamiento, pero que permita poner en marcha rápidamente iniciativas para responder a las necesidades del nuevo mercado. Estas dos velocidades han de permitir acompasar la velocidad que requiere la nueva era digital con estructuras que llevan mucho tiempo creadas y hay que amortizar, pues no se pueden desmontar de la noche a la mañana.

En resumen, se habló de nuevos paradigmas que pueden ser aplicados muy bien a una empresa joven (de diez años a ahora), pero para otras quizás las dos velocidades es la respuesta. En algún caso, en cuanto a factores estratégicos de la transformación digital, se hizo una llamada de “back to basics”: tenemos toda esta tecnología, pero ¿para qué? No hay malas respuestas sino malas preguntas. Conviene pararse a pensar en la estrategia básica. Se puso el ejemplo de una agencia de comunicación en la que no se pregunta al cliente nuevo por sus objetivos de comunicación sino por sus objetivos de negocio. Relación entre la organización de TI y las líneas de negocio En cuanto a los retos organizativos de la transformación digital se resaltó la importancia de que exista un soporte de la alta dirección que ha de nacer de un firme convencimiento de que debe adoptarse una estrategia digital.

También se ha constatado el valor de figuras del tipo Chief Data Officer o Chief Digital Officer, figuras que están un poco en medio en la relación entre las líneas de negocio y el área de tecnología. La mera existencia de estos perfiles en una compañía ya es positiva, pues ayuda a mover la organización en el sentido de la citada estrategia digital. También se llamó la atención sobre las dificultades de la organización de TI en este nuevo marco. Uno de los mayores problemas es que TI sigue funcionando en formato proveedor-cliente con un alto grado de exigencia y urgencia hacia TI. Adicionalmente se percibe un temor en ciertas áreas de TI acerca de que este nuevo marco afecte a la estabilidad de los sistemas.

En muchos casos se aprecia la buena relación de las áreas de marketing y TI en las compañías, compartiendo información e iniciativas, así como la importancia de contar con perfiles profesionales mixtos con conocimientos de negocio y de tecnología, y en algunos aspectos tecnológicos se constata un muy alto nivel de preparación en áreas de marketing. En los casos donde no hay relación directa entre marketing y TI se resalta el papel que pueden jugar las empresas consultoras para tender puentes entre ambas.

Esto es especialmente importante en un entorno donde algunas líneas de negocio tienen un presupuesto tecnológico relevante (shadow IT). No se trata sólo de una cuestión de relación entre marketing y TI: cuando hay un producto nuevo o un nuevo modelo de negocio afecta a toda la compañía (facturación, legal, ventas, etc.). Una iniciativa digital es un tema estratégico, de compañía, de creérselo. Nuevo cliente digital, nuevos modelos de negocio Se resaltó el esfuerzo que se está haciendo en la implantación de herramientas tecnológicas para la adaptación de los canales digitales empresarial de modo que se logre una óptima experiencia de cliente y una integración de canales, incluso a nivel geográfico.

También se habló de cómo afecta este entorno al time-to-market, y cómo en ese sentido es útil la ejecución de pilotos o la existencia de algún tipo de incubadora de productos y servicios. Es importante poder sacar productos muy rápidamente para poder probar que son adecuados o desecharlos. Una cultura de ensayo y error: probar, aprender y mejorar. Además, se llamó la atención sobre el uso de la tecnología no orientado a un fin dictado por negocio y con un beneficio económico que justifique la inversión. Se requieren iniciativas con solidez en su desarrollo, lo cual depende del liderazgo y de tener una clara estrategia de innovación.

En cuanto a la fragmentación del “buyer journey” se consideró que, en empresas orientadas a B2B, este “buyer journey” no está tan estudiado (no ven la necesidad). Si hay una vocación de atención directa al cliente sí se tiene controlado. Otro tema es cómo poder hacer llegar ese conocimiento y esa información del cliente final, sobre todo para los que no hacen la venta directamente sino a través de canal de distribución. Debe existir una relación “win-win” entre fabricante y distribuidor para compartir información.

Y todo ello sin saturar el mercado en el proceso de recolectar información: por ejemplo en el caso de las customer apps éstas son muy útiles, pero hay que tener cuidado acerca de su proliferación, la cual lleva a que el usuario no use ninguna. En este proceso de recolección de datos no todo son ventajas dado que un uso no acotado de esta disponibilidad de datos puede alargar los procesos de decisión. Ya no sólo se manejan KPIs financieros sino de intangibles como reputación (basado en las redes sociales).

La clave no es Big Data sino Right Data, cuál es el dato bueno y relevante. Las impresiones son cada vez más “líquidas”, basadas en aspectos emocionales, que ponemos junto a otras de índole práctica. Hay que saber separar muy bien ambos conjuntos. Esta nueva economía ha democratizado el juego de competencia, hay ciertas barreras de entrada que ya no se sabe si son tan altas (en el sector Banca hay especial conciencia de esto). Este nuevo cliente y la forma de acercarse a él dan oportunidad a nuevos actores que quizás por tamaño no la tenían anteriormente.

Alvaro Torres

Group Thinking esponsorizado por Avanade, IDC

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